NRGreport
Menü

MOL – hazai cégből régiós középvállalat (x)

Vállalatok | Támogatott tartalom | 2016-11-15 14:00

Néhány napja jelentette be a MOL a stratégiáját az elkövetkező nagyjából 15 évre. A vállalat célja, hogy  tovább erősítse piacvezető pozícióját Közép-Kelet-Európában, és továbbra is a közép-kelet-európai régió piaci változásainak mozgatórugója maradjon. De hogyan is jutott el a MOL odáig, hogy ilyen célokat tűzhet ki, mi történt a vállalattal az elmúlt 15 évben?

A MOL alapítása óta, vezető hazai szereplőből a régió egyik jelentős középvállalatává fejlődött. Az integrált olajipari cég növekedését a határon túli terjeszkedés, a tőzsdei státuszból adódó tulajdonosi elvárásoknak való megfelelés és a vállalati működés költséghatékony fejlesztése hajtotta.

A MOL fejlődésének meghatározó eleme az elmúlt 15 évben a külföldi terjeszkedés volt.  A vállalat vezetői időben felismerték, hogy pusztán a hazai operáció hosszútávon nem biztosítja az üzleti célok elérését. A növekedés fenntartásához a komolyabb külpiaci szerepvállalás logikus fejlődési irány volt, hiszen a MOL-nak nem volt jelentős hazai versenytársa.

A cég upstream üzletága világszerte (Pakisztán, Oroszország, Kurdisztán, Északi-tenger, stb.), a finomítói üzletág pedig elsősorban a régióban, Európában terjeszkedett. Ez utóbbi esetében a MOL egy olyan, egymást esetlegesen kiváltó, bizonyos termékekre specializálódott finomítói hálózat felállítását célozta meg, melynek előfeltétele a vezetékekkel való összeköttetés volt. A legjelentősebb események e téren a Slovnaft, szlovák olajipari vállalatban és a horvátországi INA-ban történő tulajdonszerzés volt. A régiós jelenlét növeléséről szóló döntés időzítése is megfelelő volt, mert egybeesett számos, a környező országbeli energiaipari vállalat/piac konszolidációjával.  A MOL először 36,2%-ot szerzett a Slovnaftban – ezzel indult a vállalat regionális terjeszkedése 2000-ben. A szándéknyilatkozat aláírása után négy évvel, 2003-ban 25 százalék plusz 1 részvény hányadot vásárolt az INA-ban. Később mindkét vállalatban növelte jelenlétét: a Slovnaftban 2004-re 98,4 százalékra, az INA-ban 2007-ben 47,15%-ra nőtt részesedése.  A finomítói terjeszkedéssel párhuzamosan töltőállomás-hálózatát is bővítette. A cég három országban rendelkezik finomítóval (egy Magyarországon, egy Szlovákiában, kettő pedig Horvátországban), kúthálózata azonban kiterjed összesen tizenegy (pl. Csehországra, Ausztriára, Olaszországra, Szerbiára, Romániára) a finomítók szállítási útvonalát érintő országra. Az Agip kutakat üzemeltető Eni megvásárlása a régióban szintén illeszkedik a fenti elvekhez. A MOL kúthálózat lefedettsége a lépés eredményeként jelentősen nőtt.

Az upstream üzletágban földrajzi jellegű kötöttségek nem voltak; a cég arrafelé terjeszkedett, amerre kedvező lehetőség adódott. Ezek közé tartozik Kazahsztán, ahol a MOL 2004-ben szerzett részesedést egy jelentős olaj-, kondenzátum- és földgázpotenciállal rendelkező kutatási blokkban, Omán, ahol 2006-ben írt alá kutatási és termelés megosztási szerződést, vagy Kurdisztán, ahol 2007-ben jelent meg. A cég Európán belül többek között Romániában (2010) és az Északi-tengeren (2013) is jelen van, illetve végez kutatás-termelési tevékenységet.

A stratégia további lényeges eleme volt, hogy a cégcsoport teljes értékláncot lefedje, s minden szegmensben jelen legyen. Ily módon, azon túl, hogy a nyereség cégen belül csapódik le, a cég közvetlenül rálát a vevők igényére. Ezt a szándékot tükrözi például a petrolkémia üzletág erősítése. A MOL Petrolkémia Zrt. (korábban Tiszai Vegyi Kombinát/TVK, amelyben 2000-ben szerzett részesedést a cég) tavaly például rekordnyereséget hozott, miközben a finomítói marzsok csökkentek.

A vállalat stratégiájára, működtetésére döntően hatott, hogy a cég privatizációjakor részvénykibocsátás mellett döntött a magyar állam. A széttagolt tulajdonosi szerkezet, melyben a magyar állam 25 százalékos, a külföldi tulajdonosok további 24 százalékos részt tudhatnak magukénak, folyamatos nyereségtermelésre ösztönzi a céget. Számos vállalatirányítási rendszer, mint például a lean menedzsment alkalmazása, a költségek hatékonyabb felhasználását szolgálta.

A szervezeten belüli fejlesztések az üzleti célok teljesítése mellett a biztonságot, fenntarthatóságot is szolgálják. A MOL rendszeresen részt vesz nemzetközi környezetvédelmi, fenntarthatósági, stb. megmérettetésen; 2008-ban indult az EIFFEL Projekt (Hatékonyságjavító Program), melynek célja a költségtudatosság erősítése valamint a működési hatékonyság növelése volt. 2010-ben és 2011-ben a vállalat a régióból egyedüliként felkerült a Dow Jones Fenntarthatósági Indexre. A EBK (egészség-, biztonság- és környezetvédelem) programok eredményeképpen (is) 2014-ben az addigi legalacsonyabb sérülési rátát könyvelték el. Az energiahatékonyság-javító program keretében pedig éves szinten több mint 300.000 tonnával csökkent a szén-dioxid-kibocsátás a 2011-es bázisértékhez képes. Társadalmi felelősségvállalásra a MOL évi 1,5 milliárd forintot fordít. Az országban nyolcezer munkavállalót foglalkoztató cég a magyar gazdaság kiemelkedő szereplője: 1,4 százalékkal járul hozzá a hazai GDP-hez.

Támogatott tartalom