Kapitány István globális alelnökként 80 országban félmillió Shell-munkatárs főnöke. Nem egy külföldi elitegyetem elvégzése után került a holland-brit multi felső vezetésébe – Budapesten végzett, majd még a nyolcvanas évek végén kezdett a brit-holland multi magyar cégénél. Az Egyesült Királyságban, Dél-Afrikában, Németországban, az Egyesült Államokban töltött be vezető posztokat, öt éve lett globális alelnök.
– Egy ilyen hatalmas szervezet vezetőjeként gondolom az Ön irodájába járulnak a különböző országok és részlegek vezetői, hogy jelentsenek, aztán napi tucat értekezletet tart. Nem hiányzik Önnek a korábbi posztjain megszokott gyakori repülés, utazás?
– Egyáltalán nem, mert ma is hetente három-négy napon úton vagyok, s csak kevés időt töltök a londoni irodában. Az elődöm valóban úgy dolgozott, ahogy leírta: az irodában fogadta a vezetőket, ott tárgyalt és ott olvasta az emaileket. Én viszont folyamatosan utazom. Jól bírom a hotel-reptér-taxi életmódot, de még inkább szeretem saját szememmel követni az eseményeket, meghallgatni helyi embereink véleményét, elemzését. Ez pedig csak úgy lehet, ha rendszeresen úton vagyok.
– Ez azt jelenti, hogy a helyi vezetők döntéseire támaszkodva hozza meg a stratégiai döntéseket?
– Nem. A helyi piacot jól ismerő vezetőknek kell meghagyni a döntés jogát – nem határozhatunk helyettük. Mondok erre egy példát. Mielőtt átvettem az alelnöki posztot, inkognitóban – vagyis turistaként – egy hétvégére Pakisztánba utaztam, hogy saját szememmel lássam, mi történik ott. Iszlámábádban ugyanis arról kellett határozni, hogy elhagyjuk-e a helyi piacot. Elődeim egyike sem járt ott, csak a kimutatásokból, elemzésekből mérlegeltek. Három nap alatt megbizonyosodtam arról, hogy Pakisztánban szeretik a Shellt – furcsa, de pakisztáni cégnek tartják, hiszen száz éve vagyunk ott, még mielőtt Indiából levált volna Pakisztán. Úgy döntöttünk, hogy maradunk és az idő minket igazolt: a piac fejlődik, a forgalom és a profit egyaránt nő. Hasonló a helyzet a Fülöp-szigeteken: a helyi Shell századik születésnapjára kiadott ünnepi bankjegyén ott van a Shell-kagyló – ez azt mutatja, hogy a gazdaság fontos szereplőjeként tartanak számon minket ott is.
– Vannak azonban olyan területek, ahol van helye a központosításnak, ahol nem a helyiek véleményére kell hagyatkozni. Mikor és miről döntenek Londonban?
– Az átfogó stratégiai kérdésekben vagy ahol a költséghatékonyság együttjár az eredménnyel. Több mint 20 évvel ezelőtt Közép-Európában a Formula Shell üzemanyag volt a sztár. A magyar cég remek reklámfilmet forgatott erről, majd a szlovák, a cseh és a lengyel is megtette ugyanezt, hiszen megtetszett nekik a magyar reklámfilm. A legutóbbi nagy üzemanyag-kampányunkat már egy hollywoodi rendezővel, Kaliforniában vettük fel, és a világ 80 országában ezt sugározzák a helyi tévéadók. Drága volt? Igen – ám mégis sokkal hatékonyabb, mintha ugyanezt a filmet 80 ország, 80 stábja vette volna fel.
– Nem csak az különleges, hogy egy világcég kereskedelmi tevékenységét egy magyar menedzser vezeti, hanem az is, hogy két évtized alatt két, Magyarországról indult újítást vezetett be a világpiacra – és ezek ma is sikeresek. A vásárlói ClubSmart program, valamint a V-Power üzemanyagok bevezetése is az Ön nevéhez fűződik. Melyik volt a nagyobb kihívás?
– Mindkettőnek megvan a saját története. A Magyarországról indult ClubSmart programot egy sokmilliós, működő kedvezményprogram helyett vezettük be Németországban. Sokan azt mondták, őrültség lemondani egy jól bevált rendszerről, én mégis a váltás mellett álltam ki. Az idő egyértelműen engem igazolt. A leváltott PayBack rendszerben a vásárlók 10 százaléka vett részt, a ClubSmartban viszont már 50 százalékuk.
– Németországba 2002-be küldték, hogy vegye át az ottani kiskereskedelmi hálózat irányítását. Nem félt a bukástól, hiszen még németül sem beszélt?
– Ezt én is felvetettem akkori főnökömnek, aki így válaszolt: kollégáink remekül beszélnek németül, a cég mégis csődben van. És valóban így volt. Európa legjelentősebb piacán egy morálisan széthullott vállalatot kellett talpra állítanom. Kilencszáz ember előtt mondtam el bemutatkozó beszédemet, ami röviden így szólt – németül:
Hölgyeim és uraim, Kapitány István vagyok. Feleségemmel, két lányommal, két németjuhász kutyánkkal,valamint a papagájunkkal költözöm ide, hogy átvegyem a Shell németországi hálózatának irányítását. Köszönöm figyelmüket!
– És ez a frappáns beszéd miként hatott?
– Meg fog lepődni, még ma is idézik néha. Hogy miért? Mert három nagyon fontos elemet tartalmazott. Egy, hogy megtanulok németül, kettő, hogy a családommal települök oda, s nem csak "hétközi" vezetőként repülök Hamburgba és vissza a családomhoz. És még egy: látták, hogy tanácsadók és "slepp" nélkül érkeztem, ami azt vetítette előre, hogy számítok rájuk és munkájukra.
– A német kísérlet sikerült, de – gondolom – a cég befektetőit nem a jó sztorik, hanem az eredmények érdeklik. Nekik mit tudott felmutatni?
– Néhány szám a cég fejlődéséről a vezetésem alatt az elmúlt 5 évben: a kereskedelmi üzletág, amit irányítok, évente 8 százalékkal növeli a profitot. A befektetések megtérülése az öt evvel ezelőtti 12 százalékról 2018-ra 25 százalékra nőtt. Most 80 országban 45 ezer töltőállomással rendelkezünk, 2025-re ezt 55 ezer kútra és 100 országra növeljük.
– Nem sokan tudják, de másfél évtizeddel ezelőtt Ön vezette be azt a gyakorlatot is, hogy a felső vezetők havonta egyszer beállnak kutasnak, hogy első kézből szerezzenek tapasztalatot a vásárlók igényeiről. Ez most is működik?
– Olyannyira, hogy világszerte bevezettük. Az is megesett, hogy egy londoni pénzügyi elemzőt hívtam meg egy ilyen "szakmai gyakorlatra". A hölgy szélvédőt mosott, benzint töltött és a shopban is kiszolgált – mint ahogyan én is. Közben persze a cég terveiről, a kiszolgálás színvonaláról is beszélgettünk. Roppantul élvezte azt a kiruccanást – és később, jelentésében 8 százalékkal emelte a Shell célárfolyamát.
– Hogyan lehet a vevőket meggyőzni? – ez a nagy kérdés. A sok, színvonalas kút hasonló áron adja ugyanazt az üzemanyagot.
– Azért ez nem így van. A V-Power üzemanyagcsaládot a Ferrarival közösen fejlesztjük, és ezt a vevők is tudják. Hozzánk kötik a világ leghíresebb autómárkáját, ami hatalmas eredmény. De valós kérdés az, hogy mivel lehet megnyerni a vásárlót? A válasz roppant egyszerű: ha azt látja, hogy az ő igényeit kielégítjük, akkor hozzánk jön tankolni. Ha ehhez a személyes jelenlét és elhivatottság társul, akkor biztos a siker. Például rendszeresen megválasztjuk a világ legjobb benzinkutasát. Tavaly egy pakisztáni, Asman Koso nyerte el a címet. Ő egy süketnéma fiú, aki olyan kedves és figyelmes, hogy sokan csak azért járnak oda tankolni, hogy vele találkozzanak.
– Több nyilatkozatában kiemelte, hogy különösen büszkék arra, hogy teljesen nemzetközi csapattal, vezetőkkel dolgoznak.
– A Shell egy brit-holland vállalkozás, és egyik erőssége valóban az, hogy a felső vezetés is roppant színes, és a nemek aránya is jó. A globális felső vezetőim fele hölgy, ami ritkának számít – és nem csak ebben az iparágban. Például az amerikai kontinenst felelős alelnök, aki 20 ezer töltőállomásért felel, egy roppant tehetséges kanadai asszony. Az új kínai elnök nem beszél jól angolul,de a népi Kínában tanult, az ázsiai alelnök egy egyiptomi – és még hosszan sorolhatnám. A lényeg, hogy értse a helyi piacot és tudjon döntéseket hozni. Meg kell adni a helyi vezetőknek a kreativitás örömét és lehetőségét – ezen múlik ugyanis a cég sikere is.
– Nem túlzás azt állítani, hogy az üzemanyag-kereskedelem korszakhatáron áll. Jönnek immár nagy számban az elektromos autók, lehet, hogy a hidrogénhajtás is beválik. Merre van az előre Ön szerint?
– Évente 1-2 milliárd dollárt fordítunk szélerőműfarmok vásárlására, veszünk és vettünk naperőműveket és elektromos hálózatokat. Ilyen például az europai NewMotion és az amerikai Greenlots nevű cégek, amelyek hamarosan a Shell Recharge hálózat részeként működnek majd. A NewMotion például Németországban, Franciaországban és Nagy-Britanniában már 30 ezer elektromos töltőt üzemeltet parkolókban, irodaházakban. Az otthoni feltöltésbe és áramértékesítésbe is beszállunk, a First Utility céget ezért vásároltuk meg Angliában. Jövőre indul egy olyan nagyszabású elektromos töltőhálózat-építés, amelynek keretében 350 KwH-s töltőket telepítünk a kutakhoz – Magyarországon is. Ezzel együtt még most sem tudni mit hoz a jövő, mi lesz a domináns hajtóanyag. Németországban például már 40 hidrogéntöltő állomást működtetünk, bár az ott meglevő hidrogénmeghajtású autók száma meg mindig csak ezer alatt van.
– Túlzás nélkül páratlan az Ön eddigi karrierje. Mit tanácsol a fiataloknak, hogyan lehetne alkalmazni a "Kapitány-stratégiát"?
– Nincs ebben semmi varázslat, csak el kell hinniük, hogy át tudják törni az üvegplafont. Ha kellően kitartóak és kreatívak, akkor már csak egy kis szerencse szükséges a nemzetközi karrierhez. Nekem az utóbbi is megvolt, hiszen egykori főnököm annyira bízott bennem, hogy 2002-ben bedobott a német "mélyvízbe". Sikerült, kiúsztam. Bizonyítottam, ráadásul úgy, hogy mindenütt István maradtam, s nem Stefán vagy Steve.
NRGreport
