– Amikor megvette a Tungsramot, biztosan voltak konkrét elképzelései az első egy évről. Ennek hány százalékából lett valóság?
– Ha számot kell mondanom, akkor 80 százalék. Az első gondolatunk az volt, hogy kihasználjuk azt a lehetőséget, hogy immár nem egy nagy cég részeként működünk, ez ugyanis több rugalmasságot ad. Az biztos, hogy világítástechnikában nagyon otthon vagyunk, nemigen tudnék olyan terméket mondani, amit ne tudnánk legyártani.
Ugyanakkor fel kell ismernünk, hogy mi mást is tudnánk ezzel az évtizedek alatt felhalmozódott tudással kezdeni. Ennek érdekében jelenleg különböző, Tungsramtól független iparági szakértőkkel dolgozunk együtt, végigvesszük az egész termelési láncot és megnézzük, hogy a hatezer, általunk gyártott termék közül melyeket lehet más területeken hasznosítani.
Ez azonban lassú folyamat: amennyiben egy nagy céghez be akarsz kerülni beszállítóként, úgy végig kell járni a lépcsőfokokat. Először legyártod a kért terméket, majd ugyanazt ezer darabban. Ehhez kell egy-két év. Éppen ezért a korábbi tulajdonossal, a GE-vel is igyekszünk szorosabbra fűzni a kapcsolatainkat: nekik nem kell bizonyítanunk, ők ismernek minket, ahogy mi is ismerjük azt a cégkultúrát, amiben ők dolgoznak. Így elmondhatom, hogy jelenleg is tárgyalásban állunk a GE több üzletágának vezetőjével, hogy a világítástechnikán kívül más területen is együtt tudjunk dolgozni.
– A 80 százalékkal összességében elégedett?
– Természetesen mindig azt szeretném, hogy még gyorsabban fejlődjünk, de a mostani tempó megfelel a realitásoknak. Nagyon fontosnak tartom, hogy minden eddiginél jobban odafigyeljünk arra, hogy fejlesszük a céget, befektessünk a jövőbe, ne elégedjünk meg a helyzetünkkel.
Fotó: Németh Dániel
Ez az egyik legnagyobb kihívás: megtalálni az egyensúlyt a jelenlegi eredmények és a jövőbeli lehetőségek között. És mindezt megfelelően kommunikálni: nem hiszem, hogy van olyan munkatársunk, aki ugyanazt a munkát fogja végezni öt év múlva, mint most. De szeretnénk megtartani és szükség esetén képezni is őket, hogy magasabb hozzáadott értékű munkát végezzenek – magyarán vonzó jövőképet mutatni nekik.
– Mely területeken lát lehetőséget az előrelépésre?
– Még nincs végleges döntés, de úgy látom, lenne lehetőség erőteljesebben megjelennünk például az egészségügyben, a mezőgazdaságban, a légi- vagy az autóiparban. Kiemelt témaként említhetném az energiatárolást, amely óriási növekedési potenciállal rendelkezhet az elkövetkező években. Az ilyen jellegű fejlesztéseket egyébként az EU is támogatja, hiszen nem akarnak külső, főként ázsiai partnerektől függeni egy ilyen fontos területen. Mégis, jelenleg csak egy nagy projekt van az unió területén, Svédországban. Én bízom benne, hogy a jövőben egy magyar megoldás is elterjedhet. Ez azonban hosszú és drága (legalább egymilliárd eurós) folyamat, így idén vélhetően nem lesz belőle semmi. De el kell kezdeni vele is foglalkozni, különben lemaradunk a vetélytársainktól. Illetve a már működő üzletágainkban is vannak olyan területek amelyek kevésbé és vannak amelyek jobban teljesítenek.
– Melyek ezek?
– Manapság mindent el lehet adni, ami led. Nemcsak önkormányzatoknak, hanem gyáraknak, közoktatási intézményeknek is. Ez a terület kétség kívül szépen nő. Ugyanakkor a halogénlámpák gyártását és importját betiltotta tavaly szeptembertől az EU, így ezen a területen átrendeződés zajlik, visszaesést láthatunk. És van olyan terület, amely stabilan hozza az elmúlt évek eredményeit, ilyenek például az autóipari világítástechnológiák.
– Egy éve az volt a terv, hogy 2018-ban elérje a cég a 90 milliárd forintos árbevételt. Ez sikerült?
– Igen, nagyjából a terveinknek megfelelően haladunk.
– Említette a halogénlámpák piacának visszaesését az EU-ban. Mindig is azt kommunikálták, hogy globálisan gondolkodnak, így kérdezném, hogy nem lehet az ezáltal kieső bevételeket máshol pl. Ázsia, Afrika, Dél-Amerika behozni?
– Olyan külföldi piacokat célzunk meg, ahol sok a lakos, már erős a brand neve és nagy infrastrukturális fejlesztések előtt állnak. Sok ország van ma, ahol elmaradott az infrastruktúra és nem a következő apró lépést tervezik megtenni, hanem egyből a legmagasabb szintet célozzák meg. Ilyen például Pakisztán vagy Egyiptom. Rendkívül fontos az is, hogy jó legyen Magyarország viszonya is az adott állammal.
– Ez a folyamat elindult már?
– Részben igen. Először fel kell építeni egy arra alkalmas szervezetet, majd meg kell találni a megfelelő partnereket. Éppen ezért mondom, hogy 2019 átalakulás éve és az igazi hasznát ezeknek a folyamatoknak 2020-tól fogjuk látni.
Fotó: Németh Dániel
Idővel pedig azon is elgondolkodhatunk, hogy beruházzunk-e ezekben az országokban. A Tungsramnak korábban voltak gyáraik külföldön, ezt lehet felelevenítjük. A döntés az év második felében már meg lehet hozni, onnantól még legalább egy-másfél év, mire beindulhat a termelés.
– Termékeik 95 százalékát külföldön értékesítik. Melyik piacon, mit keresnek?
– A bevételeink szerencsére elég kiegyensúlyozottak, nincs úgymond domináns ország, amely a nyereség nagy részét hozná. Nemrég nyertünk egy nagy tendert a szlovén fővárosban, Ljubljanában, ahol a helyi okosváros-projekt része leszünk. De ezen kívül is elmondhatom, hogy a régióban több országban erősnek mondható a jelenlétünk.
Kiemelném még Irakot, ahol kifejezetten jól megy az autólámpa-üzletág. Az országban piacvezetők vagyunk, a márkanév pedig nagyon erős, a lámpát konkrétan Tungsramnak hívják, a boltban azt mondják, hogy adj egy Tungsramot. Ez viszont magával hozza a negatív oldalt is: meg kell küzdenünk a hamisítványokkal, így a Tingsram, Tengsram elnevezésű lámpákkal.
– A külföldi gyárak építésével, illetve az egyre erősödő külföldi jelenléttel nem fogja elveszíteni magyarságát a Tungsram?
– Ma egy globális magyar cég vagyunk és meg is fogunk maradni annak. Éppen ezért a célunk továbbra is az, hogy itt legyen a központ, hiszen ez az otthonunk. Globális cégként fontos, hogy Magyarország az időzónák közepén van, így az USA-t és Ázsiát is ki lehet innen szolgálni, a közlekedés és árazási szempontjából is jók a feltételek, vannak képzett szakemberek, akik több nyelven beszélnek és nem mellesleg az adózás is méltányos.
Megjegyezném azt is, hogy az egyik utolsó nagy európai beszállítók vagyunk, akik nem mellesleg a legtöbb terméket Magyarországon fejlesztik és gyártják. Ez előnyt jelent a számunkra, hiszen több ügyfél hajlandó egyfajta prémiumot is fizetni azért, hogy olyan terméket vegyen, amit itt, Európa szívében gyártanak.
Ezen felül Magyarország nemcsak piacként fontos, hanem úgymond bemutatóteremként is szolgál. Ha elmész egy szaúd-arábiai polgármesterhez, akkor hozzá a legerősebb kapocs az lehet, ha össze tudod kötni egy magyar polgármesterrel és ő mondja neki azt, hogy igen, elégedett a termékkel, mert pénzt spórol vele vagy mert van okosmegoldása is. Ezután idehozzuk a városvezetőt és személyesen is láthatja a beruházást. Ennél nincs erősebb marketing.
Mindig is Magyarország lesz a bázisunk, a gyártásunk központja. A külföldi gyárak építésében pedig nem azért gondolkodunk, mert ott olcsóbb lenne gyártani. Egyszerűen arról van szó, hogy Európán kívül sokszor helyi árut akarnak vásárolni, így ha nagy mennyiségben akarsz értékesíteni, akkor oda kell vinned a gyárat is. Ezzel pedig később az egész régiót le tudod fedni. Mondhatnám a regionalizáció áll szemben a globalizációval. Sok cég csinálja már ezt egyébként és nekünk is reagálni kell a trendre.
– Egy éve, a Tungsram megvételét követő sajtótájékoztatón azt mondta, hogy tíz éven belül 10 milliárd dolláros céget szeretnének. Ezt mennyire látja most elérhetőnek?
– Úgy gondolom, hogy azonosítottunk a területeket, ahol meg tudjuk lépni azt a növekedést, hogy elérjük ezt a célt. Az biztos, hogy jövőben csak a bevételeink 50 százalékát szereznénk a világítástechnika területéről, a maradék 50 százalékot a korábban említett egyéb iparágak bevonásával hoznánk.
– Az ilyen ugrásokat segíthetik az Eximbankkal kötött üzletek. Velük milyen a viszony?
– Magához a Tungsram megvételéhez nem volt közük, a jövőbeli beruházásainkat viszont segítik. Egy nagycégnek szükség van megfelelő pénzügyi likviditásra, amit az Eximbank több másik pénzintézettel együtt megad nekünk.
– A finanszírozást segíthetik a vállalati kötvények is, főleg, hogy az MNB nemrég egy 300 milliárd forintos kötvényvásárlási programot jelentett be. Önök terveznek ilyet kibocsátani?
– Jelenleg ez nincs tervben. A jegybank kötvényvásárlási programjáról olvastam, de a részleteket még nem ismerem, így mindössze annyit mondhatok, hogy nyitottak vagyunk minden lehetőségre.
– Jelenleg a beszállítóik fele, nagyjából 650 cég magyar. Ez tartható lesz akkor is, ha elérik az 10 milliárd dolláros árbevételt?
– Magyar beszállítóink száma stabil marad, sőt, várhatóan növekedni fog. Sok magyar beszállítóval dolgozunk együtt az új területeken is, például a mezőgazdasági melegházas-fejlesztéseknél. A mesterséges intelligencia és a gépi tanulás segítségével a rendszer pontosan tudja, hogy mikor kell locsolni a növényt, mikor kell több fény neki. A Tungsram ugyanis nem akarja feltalálni azt, ami már fel van találva, inkább együttműködik a területen dolgozó cégekkel, illetve egyetemekkel.
Fotó: Németh Dániel
Hozzátenném, hogy van különbség kutatás és innováció között. Fizetni ugyanis csak utóbbiért fizet a piac. Márpedig én úgy látom, hogy a magyar cégek inkább a kutatásban erősek, abban van még tér a fejlődésre, hogy a folyamat végén egy kész termék legyen. Ebben viszont mi tudunk segíteni, ezért is alakítottunk ki a központunkban egy inkubációs bázist, ahol már megvan az első 2-3 cég, akivel együtt dolgozunk. Összességében tehát úgy gondolom, igen, el lehet érni ezt a számot magyar beszállítókkal is. Ehhez persze kell az, hogy a régi partnereink velünk fejlődnek, növekedjenek.
– A magyar beszállítókról sokszor szokták mondani, hogy bár a megfelelő minőséget elő tudják állítani, de a mennyiséget nem. Önök ezt hogyan látják?
– A tipikus magyar kkv globális szemmel nézve kétség kívül elég kicsi. Aki 50 fővel működik, az már nagyobbnak számít, így gyakran előfordul, hogy a cégvezető profi szakértők alkalmazása nélkül dönt minden kérdésben, sőt nem ritka az sem, hogy egy családtag viszi a pénzügyeket. A cégvezetők többsége a 90-es évek elején indította a cégét, így ma sokan a nyugdíj közelében vannak, gyakran az utódlás megoldása nélkül.
Márpedig a fent nevezett nagy átalakulásokat senki sem fogja a nyugdíjba vonulása előtt pár évvel meglépni. Tipikus példa, hogy például valaki dízelmotorokra szállított be többedik körös beszállítóként. Márpedig ha a dízeleket betiltják, akkor hirtelen ott fog állni bevétel nélkül. Amennyiben elég idős vagy, mondhatod azt, hogy oké, van elég megtakarításom, nem gond, ha be kell zárni a céget. Ez óriási hiba, hiszen ezen cégek többsége előtt lenne tér a fejlődésre, normál esetben azon kellene gondolkodniuk, hogy én ehhez és ehhez értek, ilyen gépeim vannak, ezeket mely területen lehet hasznosítani. De ez túl sok időt, energiát vinne el, illetve nem ártana egy fiatalabb menedzser, aki éhes a sikerre.
Talán mi is tudunk segíteni a főbb beszállítóinknak elérni a következő szintet. A mostani 650 magyar beszállítóból 30-at azonosítottunk, akikkel érdemes külön foglalkozni. Jelenleg éppen azon dolgozunk, hogy külön programot dolgozzunk ki a számukra, ez azonban még folyamatban van, így többet nem árulhatok el.
– Ez összepasszol azzal, amit a kormánnyal idén januárban kötött stratégiai megállapodásban is vállaltak, miszerint támogatják a magyar beszállítóikat. Miért érte meg a Tungsramnak ilyen megállapodást kötni?
– Nagyon elégedett vagyok a megállapodással, ami főleg az exportban jelent számunkra segítséget. Néhány országban, például a Közel-Keleten megkérdezik: Tungsram? Miért vásárolnék tőled? Megbízhatom benned, hogy 10 év múlva is be fogsz tudni szállítani? Ilyenkor segíthet, hogy egy ország kormánya áll mögöttünk. Kétség kívül ez a megállapodás legértékesebb része.
– A megállapodás szerint a Tungsram a versenyképességi csomag összeállításánál is tehet javaslatokat. Ha most kérdeznék, Ön mit javasolna az országnak, milyen lépéseket tegyen, hogy előrébb kerüljön a versenyképességi rangsorokban?
– Bár a kormány által létrehozott Nemzeti Versenyképességi Tanácsnak nem vagyok tagja, de néhány innovációval kapcsolatos megbeszélésre már hívtak bennünket. Úgy látom magunkat, mint egy tanácsadó, aki globális nézetet tud behozni ezekre a tárgyalásokra. Amit én tanácsolnék: javítani a magyar kkv-k exportképességét. Mi ebben szívesen részt veszünk, segítünk, hiszen 110 országra kiterjedő hálózatunk, értékesítési csapatunk nem elhanyagolható lehetőség magyar termékek piacra juttatásában.
Úgy látom, hogy Magyarország kritikus ponthoz ért: vagy Írország, Szingapúr és Dél-Korea példáját követjük, amelyek a technológiai boom segítségével tudtak fenntartható fejlődést felmutatni, vagy visszaesünk a versenyképességben és beleesünk a középjövedelmi országok csapdájába. Itt ragadunk, jól elvagyunk, nő a fizetés, de a termelékenység megmarad a korábbi szinteken. Az egyetlen út ebből kitörni az innováció.
– Az innovációt kívánja támogatni azzal, hogy nemrég kockázati tőkecéget alapított?
– Szeretném leszögezni, hogy a Tungsramtól ez a folyamat teljesen független, az én magánbefektetésemről van szó, mely során a jövőben mindig meg fogom tartani a határvonalat a két tevékenység között. A cél a tőkealap létrehozásával az, hogy segítsük a magyar kkv-kat a következő szintre emelni. Hogy megugorják azokat a lépéseket, amiket az előbb említettem. Amikor ehhez szakembereket kerestem, akkor körülnéztem a piacon és meg is találtam azt az erős csapatot, amelyet szakmai alapon választottam ki.
– Visszatérve a Tungsramhoz. Mi az idei év fő célja?
– Az elmúlt év a stabilizációról szólt, hiszen el kellett rendezni a dolgainkat, miután kiléptünk a GE-ből. Ebből a folyamatból még van hátra idénre is. Az idei év az átalakulásról szól, arról, hogy ki tudjunk minden lehetőséget használni.
Címlapkép forrása: Tungsram Csoport.
NRGreport
