Szerinte alapvetően ehhez három tényezőre van szükség:
→ Milyenek lesznek az emberek szükségletei?
→ Ki kell tudni nevelni a jövőt befolyásoló embereket.
→ Be kell tudni indítani az akarat képességét.
Bevezetőjében elárulta, hogy két entitással nem nagyon érti meg magát, mert ő cashflowban és nettó jelenértékben gondolkozik. Ez az egyház és a politika. Az egyháznál az időhorizont túl hosszú, a politikánál pedig túl rövid – jegyezte meg.
Meglátása szerint egy vállalatnak olyan versenyelőnyök kellenek, amelyek hosszú távon is fenntarthatóak. Ennek érdekében elengedhetetlen, hogy foglalkozzon az emberi tényezővel, ami azonban összetett dolog. A Nokia esete jól bebizonyította, hogy mi történik akkor, ha a vállalat nem számol az emberek fogyasztási szokásaival.
Levonva a következtetéseket megállapította: amely cég nem nyitott a változtatásra, az nem képes a jövőre.
"A rövid távú gondolkozás biztos halálhoz vezet. A siker záloga, hogy ki tudok-e lépni a megszokottból" – húzta alá Hernádi Zsolt, aki a Nokiával szemben az Apple és a Lego példáját hozta fel pozitívumként.
Rátérve a Mol korábbi stratégiájára, úgy fogalmazott, hogy a 90-es években azt vállalta magára a cég, hogy előremenekül és megvásárolta a régiós finomítókat. Ez egyfajta védekezés volt elmondása szerint. Sokan nem értettek egyet akkor ezzel a döntéssel és veszélyesnek tartották, de mára bebizonyosodott: ennek a filozófiának köszönhetően lett nemzeti bajnok a Mol.
Szerinte egy ilyen helyzetben a vállalatvezetők 90%-a hátradőlne és azt nézné, hány év van még a nyugdíjig. A Molnál mi felismertük, hogy őrült változások jönnek és erre most kell felkészülni. A 2016-ban meghirdetett stratégia az új trendekre való felkészülést szolgálja. Ezek az első fecskék egyelőre, de ezek a fecskék jönni fognak. Ilyen trendnek nevezte a megújuló energiákat, a megapoliszokat, az önvezető autókat, és az elektromos autókat.
A változás volumenére is hozott példát a Mol életéből: korábban rengeteg pénzt költött arra a cég, hogy a finomítói kapacitásokból a motorikus üzemanyagok kihozatala 75%-ot érjen el. Most arra költ sokat, hogy ez az arány 50%-ra csökkenjen.
Abból indultunk ki, hogy látva az irányt, mi várható 2030-ban. Látjuk közben azt a generációt, aki másképp fogyaszt, a megosztásokon terjedő megoldások terjednek. Ennek érdekében hoztuk létre például a Mol Limo szolgáltatást. Eredetileg azzal számoltunk, hogy az indulás évének végére elérjük a break even pontot (amikor kitermeli a költségét a projekt), de ehhez képest 3 hónap alatt elértük azt – ismertette.
A társaság azt is felismerte, hogy az oktatás jelenleg nem képes kitermelni a megfelelő, változásra kész embereket. Jövőképes emberekre van szükség, a változtatási képességet tanítani kell. Ennek érdekében hozta létre a cég a GROWWW programot. A 2000 hallgató 90%-a elmondása szerint a cégnél marad.
A harmadik fontos aspektus a jövőképességhez az akarat képessége. A Versenyképességi Tanács tagjaként látom, hogy sok mindenben vagyunk lemaradva. De fel kell ismerni, hogy a változtatást nem lehetetlen megcsinálni, akarat kell hozzá.
"Nekünk az a felelősségünk, hogy megmondjuk a döntéshozóknak: nem kell attól félni, hogy a politikai terminus lejár, van utána is élet" – hangsúlyozta Hernádi Zsolt.
NRGreport
